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IPD流程管理(详细版)ppt课件下载

素材编号:
426704
素材软件:
PowerPoint
素材格式:
.ppt
素材上传:
yangyiner
上传时间:
2020-09-15
素材大小:
5 MB
素材类别:
产品PPT模板
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IPD流程管理(详细版)ppt课件

IPD流程管理(详细版)ppt课件免费下载是由PPT宝藏(www.molseek.net)会员yangyiner上传推荐的产品PPT模板, 更新时间为2020-09-15,素材编号426704。

这是IPD流程管理(详细版)ppt课件,包括了IPD简介,结构化端到端的流程,研发体系的流程关系,产品开发流程各阶段关键活动介绍,流程管理的角色与职责等内容,欢迎点击下载。


目录
什么是IPD?
IPD的核心目标
IPD的目标是实现产品开发的准、快、低
准:开发满足细分市场客户需求的产品。
快:向市场快速提供成功的产品。
低:实现低成本的产品开发以及产品的低成本设计。
IPD的核心思想
目录
什么是流程(process)?
流程(process)是将输入转化为输出的一组彼此相关的资源和活动。
特点:
可重复性的活动
有输入和输出
产出性活动(为客户创造价值)
流程与职能部门的关系
流程往往跨越了多个职能部门,关注整个组织的最终目标。
每一个部门通常会涉及许多不同的流程。
组织和文化的演变——大企业里的官僚和呆板
组织和文化的演变——小企业里的灵活和激情
结构化与流程和组织的关系
 产品开发项目结构性流程概览
采用与混合矩阵组织对应的产品三级计划体系进行项目管理
按层次管理和监控项目
目录
研发企业流程整体框架
融智市场需求管理与分发业务流程图
四类产品开发的流程关系图
产品层次对应的流程框架
ABC类变更定义
A类变更:产品(项目)的主要需求发生重大变化,或者产品(项目)定位的细分客户群发生变化;并且当前产品(项目)开发无法支撑此类变化的变更。例如:
产品(项目)的主要需求发生了重大变化;例如需求由原来的解决口渴的问题,变为解决肚子饿的问题。
产品(项目)定位的客户群发生了改变;例如由原来的面向低端客户的低端产品,变为面向高端客户的高端产品。
 此类变更相当于一个新产品(项目)的开发,需要通过研发与市场委员会(或产品部)决策评审,需要重新立项并成立PDT团队进行产品开发(定制项目)流程。
B类变更:产品(项目)的需求发生变化,不能在当前概要设计下实现这部分需求;但在当前产品(项目)的系统平台下是可以实现的。例如:
在当前产品的基础上添加了基于此技术平台的新功能模块;
在当前产品的基础上某个模块的需求发生变更,此模块变更需要重新进行概要设计;
影响到关键路径二级计划的设计变更;
没有成熟的共享模块基础的变更;
 此类变更一般会影响到一级计划的变更,在明确需求的前提下需要从计划阶段开始重新往下走;需要重新进行系统设计和概要设计,并修订一级计划;此类变更也需要通过上级部门严格审批,并将修改后的一级计划上报计划部;此类变更的审批与此项目原来审批一致;
C类变更:产品(项目)开发过程中不会涉及到概要设计变化的变更;此类变更不会影响要关键路径的二级计划的变更。例如:
不会影响到关键路径二级计划的设计变更;
非关键元器件的变更;
成熟货架模块替换的变更;
 此类变更不会对一级计划产生影响,此类变更一般要从开发阶段切入,重新进行详细设计。此类变更经过产品经理审批即可。
目录
样例:流程操作指导书,流程管理制度文件
概念阶段的目标、关注点和交付物
概念阶段主要活动
概念阶段(3)
概念阶段重点关注1——资源分配和开工会议
强调项目管理与产品开发同绩效管理的结合:
每一阶段都要做;
但概念阶段可能会涉及到多概念选择的几个小组;如果方案比较明确,也可能直接明确系统工程师
要求明确每个项目组成员是强矩阵还是弱矩阵;
评估项目组成员的工作量所占比重;
确定项目组成员的考核办法,并制定PBC。
概念阶段重点关注2——多概念选择及质量计划与监控
分析功能需求,然后多个小组选择最接近的一个概念(方案),去评定:
分析需求功能;
选择多个备选概念:依据以往的经验先选一个初始系统概念,然后再找出现有系统和新系统之间在功能上的差距。解决这些差距可以有不同的方法,包括重新设计或者甚至干脆放弃并替换现有系统的某些部分;
初步确定各方案的功能分解,一直要找到可能的技术;
根据实际情况,公司经多个系统工程师一起评定(可以根据进度,资源以及方案的研发或更改难度,以及可维护和可安装以及可生产性以及成本等),选择一个概念;
确定一个系统级工程师开始产品包的需求说明书或再次进行验证;之后其他系统级工程师进行评审;
并确定质量计划的监控重点。
概念选择的分解
概念阶段重点关注3——TR1评审
分层次评审产品的成熟度
要求共享模块能否达到比例要求(比如:50%以上)
不能共享的新模块要求重新开发时,要明确是走预研流程还是B类或C类更改流程,以此评估风险
概念阶段重点关注4——对新供应商启动认证流程
在TR1后如果涉及到新的关键技术或关键器件的外购和外协,可以提前启动新供应商认证;
在提前采购决定评审完后,再启动采购。
概念阶段重点关注5——业务计划书评审重点及监控
在目前重点评审项目管理的计划管理与资源配置和风险,市场部分分步加入,但一定要分析竞争和产业链:
重点关注进度计划与成本计划;
同时,确定各层次的开发,明确要走哪些流程;
项目交付完成后或产品交付完成后,完成哪些单机与整机及内部模块的产品化;
评审关键路径的关键资源;
评审主审人的资源和时间以及任职资格是否匹配;
关键路径和关键活动是否高配,如果有高配,是否有监控人;
初步的财务指标(可以在计划阶段细化)。
计划阶段的目标、关注点和交付物
计划阶段主要活动
计划阶段重点关注1——需求分解分配与CBB及标准计划的关系
需求分解分配确定是选用成熟模块,还是开发新模块;
对选用成熟CBB,直接采用相应的产品标准;
对需开发的新模块,在开发过程中要同步制定是否能共享的产品标准(即:新模块开发与验证的流程与产品标准)。
计划阶段重点关注2——需求分解分配与三级计划的接口
进行需求分解分配,确定哪些模块要改动,改动的模块制定二级计划;
根据二级计划制定三级计划,并修订一级计划;
确定二、三级计划的资源配置和关键路径、关键资源;
在计划阶段决策评审完成后,确定哪些模块要做提前验证计划;
哪些三级计划要先做定型再做渐增测试和验证。
计划阶段重点关注3——计划阶段再次验证市场,寻找并开发新的CBB
再次分析外部市场和内部市场需求,包括客户需求、整机单机需求、模块内部需求等各层次需求,寻找各层次新的CBB,分层次进行市场验证
在新模块标准计划形成过程中,对能够成为新的CBB模块,要考虑共享方面的开发要求
计划阶段重点关注4——提前采购决策
如果是成熟模块,长周期采购物资及长周期外协,做出提前采购决策和实施;
非成熟模块,要先做技术定型;再做采购决定,否则风险较大。
计划阶段其他重点关注要素
销量预测与承诺
要分内部、外部,预测单板、单机、整机、系统的销量;
通过预测的销量决定流程要做到小批量,还是批量,还是转产。
市场验证
验证产品包含:单板、单机、整机和分系统
资料开发
资料开发以IPD核心内容为主,根据客户的需要可以设立专业工程师,走专业化的道路。
开发阶段的目标、关注点和交付物
开发阶段主要活动
验证阶段的目标、关注点和交付物
验证阶段(1)
用户试点(ESP)和Beta测试是不一样的
Beta测试的目标是在客户环境中获得对产品特征 的早期评估(比如质量、功能、性能、可用性等)。Beta 测试通常在验证阶段开始。
用户试点的目标是确认产品已经满足GA(量产供货点或一般性可获得点)的条件。关注点是测试、安装、文档、分销渠道以及服务支持,以确保具备GA的条件。
如果Beta与试点是一个客户,则最好
开发与验证阶段重点关注要素
验证新单元(单板、单机和新器件)
新单元要提前进行验证,完成成熟度评估后,再与系统进行联调
开发阶段例会与专题会会议,以及质量、计划、成本及绩效等内控标准
要进行内部培训
要建立内部项目组成员组成与职责及内控标准规范
系统工程师监控和管理需求、规格和配置,并制定企业标准和内控标准
PQA监控产品质量目标和计划
做好“内部认证/标杆测试”和“外部系统认证测试和标杆测试”
定制项目在开发阶段如果经市场验证是产品,除了该项目可以作为第一个ESP外,还要再次确定其他BETA和ESP,可以分层次进行
发布阶段的目标、关注点和交付物
发布阶段主要活动
发布阶段重点关注要素
做好量产到转产的准备;
做好向生产操作切换;
做好发布产品包;
做好监控供应链;
做好销售实施。
生命周期阶段的目标、关注点和交付物
生命周期阶段主要活动
生命周期管理阶段重点关注要素
做好生命周期目标成本管理和损益评估;
做好市场营销策略及价格策略;
产品包维护和改进;
LMT的成立,明确绩效目标,以及PDT考核并解散。
目录
流程的作用
流程可以不断的总结和固化优秀的经验
实现经验教训共享
优秀的流程能够提升企业的核心竞争力
Fast、Right、Cheap、Easy
流程是对业务运作的规范,保障最终目标的实现
提高整体绩效,保障企业平稳运营
两个关键词
流程关键评估要素
顾客满意:顾客对流程输出的满意程度如何?                      (相对于它们的期望和需求)
周期:相对于流程顾客的需求和流程目标,流程周期的适合程度如何?
返工/缺陷:流程产生的缺陷和返工的程度如何?
成本:流程的成本效率如何?
决策制定:流程中决策制定的有效程度如何?
集成产品开发(IPD)结构化流程层次划分
流程的表达方式
流程的四要素
Design Flow 流程图
《流程操作指导书》——活动清单
样例:流程操作指导书,流程管理制度文件
流程操作文件的用途
流程管理
流程管理的定义及目的:
流程管理是以流程为对象的企业管理活动,目的在于通过企业流程的建立、维护、执行监督和问题的改进,实现流程的持续优化,使企业各项业务保持较高的绩效水平。
流程管理中的相关角色
流程责任人——OWNER
  一般是流程中主要或多数活动的管理者
 流程管理中的责任:
  负责流程运行中的管理、组织流程优化,对流程整体绩效负责。
流程关键人员
  流程中重要活动的执行人和关键部门管理者。对流程总体情况和各项内容均比较熟悉。
 流程管理中的负责:
  协助owner对流程运行进行监控、管理、反馈问题。参与流程优化和操作文件设计。对关键活动的绩效负责。
活动执行者(流程中的角色):
  流程各环节活动的执行部门或人员,对所从事活动非常熟悉。
 流程管理中的责任:
  根据要求具体填制完成操作文件,执行操作文件。对所执行活动的绩效负责。
流程责任人owner的职责
对该类流程的运作绩效负责。
负责组织制定、培训、实施及优化该类流程及相关操作指导书、规范、模板。
不断听取实践者与周边合作者的意见和建议,并与相关领导群体、专家群体、操作执行群体共同研讨、审定具体流程环节的优化。
负责该类流程与其它相关流程的接口和协调。
流程与制度的关系
制度的作用在于规范活动——保证行为的统一和规范。
流程的作用在于整合活动——保证资源的利用效率和产出。
制度:流程                 堤岸:河流 
制度是让人“作正确的事”,流程是让人“正确地做事”
 

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